Actualités
etoile-bureau-camden
avr. 2020

La rupture

Les premiers moments de la crise vécus de l’intérieur chez Camden

Par Mathieu Bédard, président du groupe Camden

rue-de-la-république-deserte-lyon-mathieu-bedard
La Rue de la République désertée, Lyon, France - Crédit photo : Mathieu Bédard

 

Il y a eu un avant et un après. Un choc immense. Et peu de temps pour s’y préparer. Voici comment ma partenaire Marie-Michèle, nos associés, notre équipe et moi avons vécu chez Camden les premiers jours de la crise historique qui secoue l’humanité depuis quelques temps. C’est l’histoire de sept associés, de près de soixante employés et collaborateurs, de trois bureaux, sur deux continents, mais surtout celle d’une mobilisation sans précédent, qui va assurément teinter l’avenir de notre collectif. 

Lyon, le jeudi 12 mars 2020, 8 h 30

Marie-Michèle Jacques, première v.-p. du groupe, et moi-même, abordions la dernière journée de notre périple mensuel au bureau de Lyon. La COVID-19 était sur toutes les lèvres et la Padanie, à quelques centaines de kilomètres d’où nous étions, était littéralement en déroute. La veille, nous avions soupé avec notre ami Philippe Florentin dans son délicieux Bistro d’Abel de la rue de la Bourse en presqu’île. Au resto, les clients se faisaient plus rares, mais un groupe d’une dizaine de convives animait l’ambiance. En marchant sur la Rue de la République au retour, il faisait encore bon et rien ne laissait présager l’ampleur de la suite. Retour à ce matin du 12 mars. Une éclipse médiatique surgit sur nos portables, dans notre petit appartement de la rue Franklin : Trump interdit les vols européens à destination des États-Unis, à l’exception de ceux de la Grande-Bretagne. À ce moment précis, quelque chose a basculé. Mais la rupture ne s’était pas encore révélée au grand jour. Quelques heures plus tard, vers 13 h heure de Lyon, annonce par les autorités canadiennes et québécoises de l’impératif d’isolement de 14 jours des voyageurs en provenance d’Europe. Premier grand coup à nos vies. Mon associée, qui est ma conjointe, et moi-même, serions isolés physiquement de nos équipes, mais surtout, de nos enfants, pendant deux longues semaines. Première réaction très négative de ma part. Refus, puis acceptation de la situation pour le bien de tous. Mais surtout, une frayeur progressive et des tonnes de questions. Que faire? Quand? Comment? Beaucoup de discussions sur le sujet ont animé le souper chez notre associé Lionel le soir du 12 mars dans le sixième arrondissement de notre ville d’adoption.  

TGV-5054, entre les gares de Lyon Part Dieu et Paris Aéroport Charles de Gaulle 2, le vendredi 13 mars 2020, 8 h 40

Marie-Michèle et moi savions que d’autres annonces gouvernementales suivraient et qu’en ce vendredi 13, nous étions dans l’œil d’un grand cyclone. À peine 10 minutes après le départ de notre TGV vers Paris, nous avons discuté de plusieurs scénarios et décidé d’activer les premières mesures de gestion de crise pour les trois bureaux. Ceux de Montréal et Toronto seraient donc réveillés par ce courriel de quelques paragraphes, que nous écrivions à même le train, et où nous annoncions la mise en place du télétravail pour tous les employés de tous les bureaux, ce qui impliquait la mobilisation de tous et le transport des ordinateurs de plusieurs créatifs et designers (des postes plus lourds), dans un contexte d’entraide. Notre consultant IT était sur le qui-vive et devaient d’assurer de la cohésion et des accès. Une structure de communication entre nous a été établie et des vidéoconférences quotidiennes par bureaux et par secteurs ont été intégrées aux agendas : service clientèle, stratégie, création et services numériques. De nombreuses discussions ont animé le reste du trajet en TGV, qui m’a paru ne durer que quelques minutes. Arrivés à CDG, nous avons rapidement marché à travers un terminal presque désert, la majorité des vols vers l’Asie, l’Italie et les États-Unis étant déjà annulés. Après un vol calme et une expérience surréaliste à notre arrivée à Montréal-Trudeau (aucune question de la part du douanier et passage éclair, comme si de rien n’était), nous avons retrouvé notre maison et sommes entrés en communication avec nos associés de Lyon, Toronto et Montréal. John et Camille s’étaient assurés du bon déroulement des opérations dans leurs bureaux respectifs du Canada et nous ont confirmé que tout s’était déroulé rondement, dans un bel esprit de collaboration. Idem à Lyon. Nous avons ensuite commandé une pizza que le livreur a laissée sur le seuil de la porte et avons débuté nos deux semaines d’isolement volontaire. 

Montréal, le lundi 16 mars, 12 h 30

Nous avions révisé et affiné tout le week-end notre plan d’action qui répondait aux éléments suivants:

1. RH et opérations : des équipes motivées et rassurées qui répondent aux demandes des clients et qui assimilent la nouvelle réalité avec le meilleur soutien possible, en toute sécurité.

2. Clients et dossiers courants : un état évolutif de la situation de nos clients, de leurs projets, des impacts connus et projetés de la crise ainsi que des mesures proactives d’accompagnement requises.

3. Gestion et administration : matrice de mesure du niveau d’occupation des équipes, application d’hypothèses d’impact sur la trésorerie, idéation de différentes mesures préventives, projection de résultats.

4. Développement des affaires : suivi avec les différents clients potentiels, calibration des projections, identification de pistes porteuses.

5. Communications externes : jouer un rôle constructif, signifier nos décisions, rassurer notre écosystème, affirmer notre positionnement et notre différenciation dans l’industrie.  

À midi trente précises ce lundi, nous avons assisté à une conférence exclusive et privée destinée aux membres du club French Founders (COVID-19 Crisis: The Déjà-Vu Analysis & Survival Guide of an Entrepreneur, par Jean-Pierre Chessé - CEO Bleu Capital). Cette séance a été très utile et a amplifié notre sentiment d’urgence. À 14 h, nous avons créé une cellule consultative de gestion de crise constituée d’une dizaine de membres de l’organisation issus de tous les secteurs de l’agence. Nous avons par la suite réparti les responsabilités et convenu de nous rencontrer quotidiennement pour un point récapitulatif de 30 minutes. Finalement, nous avons réellement enclenché toutes les portions du plan une heure plus tard, sachant très bien que nous ne contrôlions pas tout, mais que nous étions pour mettre toutes les chances de notre côté avec deux grands objectifs en tête : assurer la survie et la pérennité de l’agence, puis maintenir tous les emplois. On passerait à travers tous ensemble.

Six semaines marquantes...

Près de 6 semaines sont déjà passées depuis le début du confinement. Nous avons maintenu l’ensemble de nos activités et tous les emplois à nos bureaux de Toronto et Montréal, en choisissant de tous nous serrer les coudes pour un certain temps, qui finalement s’est avéré plus court qu’anticipé. Nous avons également tout fait pour minimiser l’impact de la crise sur notre bureau lyonnais, qui s’en tire franchement beaucoup mieux que prévu dans un contexte social beaucoup plus difficile et éprouvant. Nous avons offert une campagne publicitaire d’une valeur importante à un OBNL qui souffrait de la crise (elle sera lancée et annoncée sous peu), avons rédigé un guide sur la publicité en période de crise et avons même proposé un diagnostic interactif à tous nos clients afin de mieux les accompagner. 

Notre nouvelle structure de travail quotidienne s’est maintenue et les différents services de l’agence continuent de se réunir quotidiennement dans leurs plages horaires définies. Nous avons nettement progressé sur nos pratiques en télétravail, avons maintenu un niveau de productivité et de cohésion absolument étonnant dans les circonstances et avons même eu le luxe d’obtenir de beaux mandats imprévus, dont une campagne majeure pour le SCFP-Québec. Nous avons conservé la cellule consultative, mais avons progressivement réduit la fréquence des réunions. Nous continuons à être prudents, mais restons optimistes malgré les inconnus qui persistent. La sécurité et la santé de notre collectif sont nos premières préoccupations et nous sommes privilégiés d’avoir tous été épargnés jusqu’ici par cette saloperie de virus. 

Où en sommes-nous aujourd’hui ?

Nous en sommes à planifier la suite des choses, dont ce fameux déconfinement et le retour progressif à une forme de nouvelle normalité. Par contre, nous prévoyons que ce sera long et compliqué, tant qu’un vaccin ne sera pas disponible. Plusieurs hypothèses sont envisagées quant au télétravail et à la gestion de la distanciation. Notre intention est de garder les choses simples.

Mais soyons honnêtes, cette crise nous a profondément perturbés et nous perturbe toujours. Elle nous a tous repoussés dans nos retranchements personnels. Elle a opéré une rupture dans notre conception de la réalité. Et même si Camden est sur la voie de se retrouver encore plus forte, rien ne sera jamais pareil : il y aura comme une insouciance de perdue. Cette rupture avec nos quotidiens d’avant, c’est un deuil, or, nous continuons ce processus tous ensemble. Plus soudés. Plus résilients aussi. Lucides quant à l’avenir. Unis malgré la distance. 

Parlons-nous

groupe1
groupe2